حال و آینده هلدینگ‌های فناوری و نوآوری در گفت‌وگو با محمد فرجود

به گزارش روابط عمومی تفتا، محمد فرجود، رئیس کمیسیون بانکداری دیجیتال سازمان نظام صنفی رایانه‌ای تهران در گفت‌و‌گو با اقتصاد مدرن درباره ضوابط راه‌اندازی و فعالیت نئوبانک‌ها که اخیراً از سوی بانک مرکزی ابلاغ‌شده است، گفت: در آن ابلاغیه تنها بحث نئوبانک مطرح نبود. از همان زمان ضمن مکاتبه با بانک مرکزی بررسی جزئیات ابلاغیه بانک مرکزی را در کمیسیون بانکداری آغاز کردیم. نکته مهم اینکه تا پیش از ابلاغ این مصوبه با نهادهای صنفی تخصصی هیچ مشورتی صورت نگرفته است؛ اما تلاش داریم تا ایرادات و ابهامات ابلاغیه را به گوش بانک مرکزی برسانیم. به نظر می‌رسد برخی از بندهای ابلاغیه بانک مرکزی نیاز به بررسی و بازنگری جدی دارد.
وی افزود: تقلیل‌دادن یک زیست‌بوم پویا و درحال‌رشد در حوزه خدمات نوین مالی و بانکی به یک اداره‌ یا شعبه دیجیتال در یک بانک، بسیاری از فرصت‌های سرمایه‌گذاری، نوآوری و خلاقیت را می‌گیرد. نباید نهاد قانون‌گذار تا سطح مدل کسب‌وکار شرکت‌ها یا بانک‌ها دخالت کند؛ دخالتی که مشخص نیست اثرات آن بر بانک‌ها و مسیر بانکداری دیجیتال تا چه اندازه است.
فرجود ادامه داد: روح حاکم بر ابلاغیه بانک مرکزی، محدودشدن زیست‌بوم بانکداری دیجیتال است و این در حالی است که خدمات نوین مالی در ایران هنوز در ابتدای راه است و به امیدبخشی به بازیگران متنوع آن اعم از بنیان گذران، سرمایه انسانی و سایر بازیگران نیاز داریم. یکی از مهم‌ترین راه‌های تزریق امید به فعالان، تعامل جدی بین بازیگران صنعت و نهاد قانون‌گذار است چرا که می‌توان ابهامات و نقاط ضعف را با این تعامل برطرف کرد. گام اول تعامل هم گفت‌وگو است تا از آن به هم‌زبانی و فهم مشترک از موضوع رسید. در این مسیر هلدینگ‌های نوآوری بانک‌ها از زاویه صنفی و کسب‌وکاری می‌توانند نقش‌آفرینی کنند. این هلدینگ‌ها نه بانک هستند و نه شرکت، بلکه به‌عنوان واسط می‌توانند به فهم بیشتر بانک مرکزی و بانک‌ها و سایر بازیگران کمک کنند.
مدیرعامل هلدینگ تفتا گفت: حوزه مالی و بانکداری یکی از حوزه‌های بسیار پیشرو در جذب فناوری‌های جدید است. خدمات مالی با سرعت بالا روی موج فناوری‌های جدید سوار می‌شوند چنانکه می‌بینیم در سال‌های اخیر هوش مصنوعی، لِندینگ و... مدل‌های کسب‌وکار جدیدی در نظام بانکی ترسیم کرده‌اند و با نگاه تسهیلگرانه توانسته‌اند توسعه اقتصاد دیجیتال و به‌تبع آن توسعه اقتصادی را تسهیل و تسریع کنند. با همین رویکرد کارگروه‌های مختلفی در کمیسیون بانکداری دیجیتال سازمان نظام صنفی رایانه‌ای تهران در حوزه‌های زیرساخت، نوآوری و سرمایه انسانی تشکیل‌شده است تا بتوانند ظرفیت‌های موجود را ترسیم و برای چالش‌های آینده چاره‌جویی کنند.
رئیس کمیسیون بانکداری دیجیتال سازمان نظام صنفی رایانه‌ای تهران با اشاره به تعامل هلدینگ‌ها با نهادهای بالادستی مثل وزارت اقتصاد و بانک مرکزی گفت: به‌عنوان یک مقام صنفی معتقدم باید تعامل با نهادهای بالادستی توسعه پیدا کند. تعامل بیشتر با این نهادها موجب می‌شود که به درک درست از موضوع فعالیت هلدینگ فناوری بانک و رگولاتوری آن‌ها کمک می‌کند. بخش عمده‌ای از اقدامات و فعالیت‌های هلدینگ‌های فناوری و نوآوری بانک‌ها در جهت توسعه کسب‌وکار بانک است و نمی‌تواند در قالب شرکت داری بانک‌ها تفسیر شود. اکثر خدماتی که هلدینگ بانک‌ها تولید و عرضه می‌کنند در جهت توسعه کسب‌وکار بانک است. به‌عنوان‌مثال اعطای وام بر بستر اپلیکیشن‌ها و به‌صورت غیرحضوری که از سوی بانک‌های مختلف ارائه می‌شود از سوی هلدینگ فناوری آن‌ها توسعه پیداکرده است.
تعامل و گفت‌وگوی مداوم باعث می‌شود که به یک هم‌زبانی و درک مشترک از موضوع دست پیدا کنیم. در چند ماه گذشته «ضوابط ناظر بر نحوه ایجاد، فعالیت و نظارت بر واحد دیجیتال ارائه خدمات بانکی توسط مؤسسات اعتباری» از سوی بانک مرکزی ابلاغ شد نکته مهم اینکه این چارچوب نظارتی با نگاه «گذشته‌نگر» تدوین و ابلاغ‌شده است درحالی‌که نگاه استراتژیک حکم می‌کند که نگاه «آینده‌نگرانه» به کسب‌وکار داشته باشیم. ما در نظام صنف تلاش می‌کنیم که نگاه‌ها درباره زیست‌بوم صنعت مالی به یکدیگر نزدیک شود.
به نظرم نگاه موسع و آینده‌نگر به کسب‌وکار موجب رشد و پویایی هلدینگ‌های فناوری می‌شود. نیروی انسانی توانمند و متخصص و سرمایه‌گذاری‌های کلانی که از سوی هلدینگ‌ها انجام‌شده نیاز به پرستاری و مراقبت دارد. در اکوسیستم فناوری، خصوصاً فناوری مالی رقابت شدیدی حاکم است، تغییر نگاه به این کسب‌وکار می‌تواند ما را در رقابت محافظت کند. در صورت تغییرنیافتن نگاه‌ها از کشورهای منطقه نیز عقب خواهیم افتاد.
مدل تجاری هلدینگ‌های فناوری اطلاعات
این کارشناس ارشد بانکداری دیجیتال در پاسخ به پرسشی درباره ورود هلدینگ‌های فناوری و شرکت‌های پرداخت به حوزه تولید دستگاه‌های پرداخت یا سهام‌داری در شرکت‌های تجاری گفت: نمی‌توان همه شرکت‌ها را به یک‌چشم نگاه کرد و برای همه آن‌ها منطق مشابهی داشت؛ برخی مجموعه‌ها به دلیل تنوع دستگاه‌های پرداخت و مشکلاتی که در راه تأمین ارز وجود دارد ترجیح می‌دهند که خود وارد مسیر تولید شوند. به عنوان نمونه در شرکت ایران کیش با 45 مدل مختلف دستگاه کارت‌خوان مواجه هستیم که از ابتدای فعالیت این شرکت به ذینفعان تحویل‌شده است. تامین قطعات،پشتیبانی،نگهداری و به‌روزرسانی نرم‌افزارهای این تعداد دستگاه کارت‌خوان بسیار سخت است. نکته مهم دیگر اینکه در مدل‌های کسب‌وکار جدید فقط با پرداخت روبرو نیستیم. موضوعاتی همچون اعتبار یا merchant credit آمده که نیاز به سخت‌افزار و نرم‌افزارهای خاص خود دارد. هلدینگ تفتا به کمک ایران کیش در حال بررسی شرایط و انتخاب بهترین گزینه با نگاه به کسب‌وکار آینده است. در این مسیر ممکن است با برخی از شرکت‌های فعال در حوزه سخت‌افزار مشارکت کنیم همچنین این امکان وجود دارد با شرکت‌های پرداخت دیگر پروژه‌های مشارکتی تعریف کنیم.
حاکمیت شرکتی در هلدینگ‌ها، واجب‌تر از نان شب
مدیرعامل هلدینگ تفتا درباره موضوع سیاست‌گذاری در هلدینگ‌های بانکی و نحوه تعامل شرکت مادر با شرکت‌های زیرمجموعه گفت: پرداختن به این موضوع نیاز به مقدمه دارد. در برخی بانک‌ها، شرکت‌های زیرمجموعه در راستای مطالباتی که از دولت واگذارشده است و بانک‌ها نیاز داشتند که تمرین شرکت داری کنند. از یک دوره به بعد بانک‌ها اقدام به تأسیس شرکت‌های ابزاری در راستای اهداف و راهبردهایشان کردند. در سال‌های اخیر نیز در بحث‌ نوآوری، بانک‌ها تصمیم گرفتند هلدینگ‌هایی داشته باشند که درواقع واسط بین بانک و شرکت‌ها باشند. یکی از کارهای مهم شرکت‌های مادر این است که روی شرکت‌های درون هلدینگ راهبری اعمال کنند.
نکته قابل‌توجه اینکه شرکت‌ها از لحاظ سنی و بلوغ و توان بسیار متفاوت‌اند. ممکن است یک شرکت 2000 نفر نیرو داشته باشد در مقابل یک شرکت با 20 نفر نیرو فعالیت کند. مهم این است که در شرکت‌ها و شرکت مادر ارکان حاکمیت شرکتی برقرار باشد.
بر اساس همین اهمیت در هلدینگ تفتا باتوجه‌به نگاه مدیران ارشد بانک تجارت «حاکمیت شرکتی» را در اولویت قرار داده‌ایم. این انتظار را نیز داریم برای به بلوغ رسیدن شرکت‌ها، مستقل از نقشی که دارند، اجازه داده شود ارکان شرکتی ایجاد شود و شاخص‌های سلامت کسب‌و‌کار را در فعالیت‌هایشان لحاظ کنند. در دوره جدید مدیریت تفتا بسیار روی موضوع حاکمیت شرکتی، ساختارمندی و الزامات آن کارکرده‌ایم. با درنظرگرفتن وضع شرکت و بلوغ آن به برخی شرکت‌ها بیشتر کمک کردیم تا در مسیر اعمال حاکمیت شرکتی حرکت کنند. در همین راستا نیز نظام‌نامه‌ای مفصل در 15 سرفصل تدوین کرده‌ایم که در آن نحوه تعامل شرکت مادر با شرکت‌های زیرمجموعه در حوزه‌های مختلف و فرآیندها، وظایف و راهبردهای اختصاصی هر یک از شرکت‌ها به‌صورت شفاف و منعطف بیان‌شده است. در این سند، کمیته‌های تخصصی که هر شرکت باید به آن‌ها مجهز شود نیز تعیین شده است.
مدیرعامل تفتا بیان کرد: یکی از کارهای دیگری که هلدینگ‌ها باید انجام دهند، تعریف و تفکیک درست خطوط کسب‌وکار شرکت‌ها است بدین معنی که شرکت‌های ذیل یک هلدینگ باید هر یک بدانند که روی چه خطوط کسب‌وکاری سرمایه‌گذاری و فعالیت می‌کنند و افق کسب‌وکارشان کجاست. تعیین خطوط کسب‌وکار از تکرار کارها و همپوشانی فعالیت‌ها جلوگیری می‌کند. نکته بسیار مهم اینکه افق تعیین‌شده برای شرکت‌ها نباید تعارض و تنافی با اهداف راهبردی بانک داشته باشد. مؤلفه مهم دیگر در رابطه شرکت‌های هلدینگ با شرکت مادر این است که شرکت‌ها علاوه بر اینکه به بانک خدمت می‌دهند باید بتوانند به شرکت‌های حاضر در هلدینگ نیز خدمت‌رسانی کنند و هر یک ارز توانمندی‌های شرکت دیگری استفاده کند.
فرجود ادامه داد: ما در تفتا برای استارتاپ‌ها ضابطه‌ای قراردادیم تا شرکت مادر در حاکمیت شرکتی دخالت نکند؛ ولی در هم‌افزایی‌شان یاریگر باشد. این امر موجب شده است شرکت‌های زیرمجموعه تفتا کسب‌وکارهای جدید بین خودشان یا بین شرکت و بانک تجارت تعریف و اجرایی کنند.
موضوع مهم دیگر که باید به‌صورت جدی در اولویت هلدینگ‌های فناوری قرار می‌گیرد موضوع سرمایه‌گذاری است؛ آینده بانک‌ها به این مهم گره‌خورده است. بانک‌ها از هلدینگ فناوری یا نوآوری انتظار دارند که در مسیر بانکداری دیجیتال و در نقطه آرمانی در مسیر تحول دیجیتال، هلدینگ‌ها با مجموعه شرکت‌هایشان سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی در راستای راهبردهای کلان بانک انجام دهند. به‌عنوان‌مثال بانک تجارت در حال حاضر خدمات و محصولاتی در حوزه‌های اعتبار و lending یا تضمین زنجیره تأمین دارد... در هلدینگ باید در همان مسیر برویم. جهت‌گیری سرمایه‌گذاری‌ها نیز باید در مسیر استراتژی بانک تعریف شود.
تعامل هلدینگ‌ها با معاونت‌های بانک‌ها
فرجود درباره نحوه تعامل هلدینگ‌ها با معاونت‌های بانک‌های بالادستی همچون معاونت فناوری گفت: به نظر می‌رسد تقسیم مسئولیت می‌تواند بانک و هلدینگ‌ها را به هم‌زبانی و افق مشترک برساند. تا پیش از ورود هلدینگ‌ها فناوری و نوآوری، خدمات در این حوزه از سوی برخی واحدهای بانک‌ها انجام می‌شد که با تولد هلدینگ‌ها به آن‌ها واگذار شد. از یک دوره‌ای به بعد نحوه تعامل بانک‌ها با نهادهای بالادستی و نظارتی و همچنین نوع نگاه بانک‌ها به فضای کسب‌وکار موجب به‌وجودآمدن و تولد هلدینگ‌های فناوری و نوآوری شد. توجه به نوع نگاه بنیان‌گذاران این هلدینگ در حوزه عمل و میزان استقلال هلدینگ‌ها بسیار مهم است.
به نظر می‌رسد ما در بانک تجارت به آن بلوغ عملیاتی و تفسیری از نوع تعامل و حوزه عملیات هلدینگ تفتا رسیده‌ایم. موضوع تدوین و پیاده‌سازی حاکمیت شرکتی یکی از اولویت‌های مهمی است که در دوره جدید مدیریت تفتا در حال اجرای آن هستیم. در گام اول مدل و ساختار حاکمیت شرکتی در شرکت مادر هلدینگ تفتا و شرکت‌های زیرمجموعه نوشته و اجرایی شد. در گام بعدی نحوه اجرای حاکمیت شرکتی در تعامل و رابطه بین بانک تجارت و هلدینگ تفتا عملیاتی شد. در قالب حاکمیت شرکتی به دنبال پاسخ به سؤالات و ابهامات در موضوعات مختلف با لحاظ‌کردن چشم‌انداز بانک و اکوسیستم همچون میزان سرمایه‌گذاری و مکان‌های مطلوب برای سرمایه‌گذاری، نحوه انتصاب مدیران، میزان اختیارات و مسئولیت‌ها و... هستیم. در یکی دو ماه اخیر پروژه‌های مشترکی از سوی شرکت‌های تفتا، بانک تجارت و تولیدکنندگان لوازم‌خانگی اجرا شد که شرکت‌های هلدینگ به‌عنوان واسط بین تولید، بانک و مشتری توانستند خدماتی را بر بستر فناوری و در کمترین زمان ارائه دهند.